творческий подход

 64a9fe8646bf11e28e8322000a1f9686_7

Творчество стимулируют два основных элемента:

  1. принятие риска и изменений;
  2. терпимость к ошибкам.

В нашем исследовании менеджеры неизменно называли эти элементы важными условиями инноваций. Когда же мы спрашивали, как можно применять эти идеи на практике, они предлагали нам вполне практические рекомендации.

Принятие риска и изменений. Очевидно что для акцентирования важности нужны поощрения. Однако почти все руководители, с которыми мы разговаривали, сомневались в том, что финансовое вознаграждение способствует творческому подходу. Они считали, что признание со стороны руководства, коллег и других людей гораздо эффективнее. В таких компаниях, как 3M, Dow, французская нефтехимическая компания Elf Aquitaine, инновации поддерживаются с помощью нефинансовых методов, например признания. В ВОС проводятся конкурсы на лучшие инновации, и их победители получают призы, мемориальные таблички и путевки в Лондон на встречу с высшим руководством компании. Инновации часто требуют командной работы, а это значит, что поощрение отдельных сотрудников не так эффективно, как системы вознаграждения и признания, ориентированные на команды и группы.

Кроме систем признания менеджеры также отмечали, что, если компании нужны творческие сотрудники, она должна быть готова поощрять риск и быть терпимой к неудачам. Они считали, что разработка механизмов, поощряющих эти качества, важнее даже самых лучших систем финансового вознаграждения. Менеджер компании DuPont вспомнил, как группа сотрудников его отдела пыталась найти инновационный метод решения проблемы, но потерпела неудачу. Вместо того чтобы просто проигнорировать эту ситуацию, он решил устроить праздник по поводу этой неудачи, ведь это была хорошая попытка найти новое решение. В компании Hershey Foods один менеджер ввел «Приз за смелость» для сотрудников, проявляющих творческие способности в нестандартной ситуации. В Nordstrom и FedEx героями часто становятся не только те, кто предлагает новый и успешный метод работы, но и те, кто пытается это сделать, но по какой-либо причине у него ничего не получается14.

Чтобы изменить производственную культуру, иногда стоит пересмотреть формальную систему поощрения. Но чаще руководителю достаточно просто немного подумать, проявить воображение и создать систему мелких «наград» и методов неформального признания за проявление творческих способностей. Также руководителю нужно знать и понимать ценности и потребности сотрудников. То, что мотивирует ученых-химиков в Швейцарии, вряд ли подходит для розничных продавцов в Сан-Франциско или менеджеров японской производственной компании. Если система вознаграждений соответствует контексту, награды и признание могут стимулировать творческий подход. Руководителю нужно разработать такую систему вознаграждений, чтобы она соответствовала основным ценностям сотрудников.

Еще один важный способ поощрения творческих способностей и готовности рисковать — позитивное отношение к изменениям. Фред Смит, президент FedEx, часто говорит сотрудникам, что они могут себе позволить быть «белыми воронами». Он и сам не побоялся предложить смелую идею развития бизнеса FedEx в курсовой работе, когда учился в колледже, но преподаватель поставил ему двойку и написал, что эта идея никогда не воплотится. Один сотрудник FedEx сказал: «Я не боюсь экспериментировать. Я не боюсь, что меня накажут, если у меня что-то не получится. Несколько раз так и было. Я просто больше не повторял этих ошибок»15. Президент Alagasco, компании по дистрибуции природного газа из Алабамы, раздает сотрудникам оригинальные карточки для поощрения нестандартных действий. Он говорит, что каждая из этих карточек — нечто вроде карточки «амнистия» в игре «Монополия». Если сотрудник попробует сделать что-то новое, и это не сработает, он сможет показать карточку, и будет прощен.

Такие, на первый взгляд, странные действия несут в себе важное сообщение: в нашей компании можно мыслить нестандартно. Если руководитель хочет вдохновить сотрудников, чтобы те проявляли свои творческие способности, ему нужно последовательно и постоянно сообщать им, что они могут бросать вызов статусу-кво. Например в Odetics, небольшой аэрокосмической компании, руководство проводит политику «структурированной спонтанности», которая поощряет сознательное нарушение общепринятых практик и методов. В Procter & Gamble сотрудников тоже поощряют мыслить нестандартно. В процессе оценки эффективности работы, когда сотрудники определяют цели на следующий год, им нужно указать, что и как они собираются изменить в своей работе. В компании Rubbermaid ответственность за каждый из 4700 продуктов несет отдельная команда. Заработная плата команды частично зависит от того, насколько активно она выводит на рынок новые продукты; цель компании при этом состоит в том, чтобы 33% доходов приносили ей продукты, выведенные на рынок в последние пять лет.

Терпимость к ошибкам. Еще один важный элемент, поощряющий творчество в организации, — терпимость к ошибкам и со стороны отдельных сотрудников, и со стороны организации в целом. Это легко сказать и трудно сделать, и обычно мы не верим (вполне обоснованно) руководителю, когда он говорит, что совершать ошибки — это нормально. Ведь мы не раз видели, как люди ломали свою карьеру, если наивно принимали эти слова на веру. Тем не менее руководитель может четко описать, какие именно ошибки допустимы в его подразделении, а какие — нет. В компании Johnson & Johnson всем знаком девиз ее основателя, Р. Джонсона: «Неудача — наш самый главный продукт». Но менеджеры J&J четко объясняют сотрудникам, какие неудачи приемлемы, а какие — нет. Ошибки допускаются, если они основаны на анализе, если они помогают научиться чему-то, не нанося серьезного ущерба. Нужно поддерживать тех, кто пытается сделать что-то по-новому, но терпит неудачу. Один менеджер авиакомпании Delta Airlines сказал: «Признать, что мы совершили ошибку, нам помогает одна вещь: наше руководство никогда не обратит ее против нас. В нашей компании, если вы совершили ошибку и признали это, и в результате из этого получилось что-то хорошее, это, конечно же, идет на пользу»16.

В таких обстоятельствах сотрудники просто не могут не проявлять свои творческие способности, ведь они видят, что руководители поддерживают инновации, что другие сотрудники получают вознаграждение за нестандартные решения, слышат, как об этом говорят в компании, и замечают, что ошибки, сделанные из лучших побуждений, не только допускаются, но иногда даже одобряются. Творческий потенциал сотрудников никогда не раскроется, если руководство компании считает, что сотрудники не должны совершать ошибок, и наказывает за неудачу. Как сказал Джек Уэлч: «Суть в том, чтобы не наказывать тех, кто не оправдывает ожидания. Если человек исправит свою ошибку, он достоин вознаграждения, даже если он не достиг цели»17.

источник

ПУТЕШЕСТВОВАТЬ И МОЛЧАТЬ ОБ ЭТОМ — ПРОТИВОЕСТЕСТВЕННО — Витрины Милана

ПУТЕШЕСТВОВАТЬ И МОЛЧАТЬ ОБ ЭТОМ — ПРОТИВОЕСТЕСТВЕННО — Витрины Милана.

История западной архитектуры за 15 минут

Открытый Британский Университет представляет серию коротких анимационных фильмов про историю архитектуры от готики до постмодернизма. Озвучка Эвана Макгрэгора.

Architizer Blog » Learn The History Of Western Architecture In Under 15 Minutes.

Как устроен спальный район США?

1. Дизайн — важный элемент строительства, который недооценивается многими, именно из-за отсутствия дизайна получаются однотипные хрущевские районы, которыми продолжают застраиваться спальные районы современной России.Планировка и обустройство каждого нового района в США согласовывается с генеральным планом застройки, чтобы районы не строились хаотично, и имели полную инфраструктуру вокруг.


Ограничение скорости на этих улицах обычно — 48 км/ч, это самый низкий скоростной режим в США, помимо школьных зон, с ограничением — 30. Идеальная схема застройка районов — возле шоссе находятся плазы, за ними апартаменты и только за апартаментами начинаются дома. Но такая планировка соблюдается не всегда.

К подъездным улицам примыкают уже непосредственно улочки с домами. Все дома в районе должны строиться по общему дизайн-плану, чтобы район выглядел опрятно, площадь домов более или-менее одинаковая, материал облицовки может варьироваться, тип крыши у всех одинаковый, и одного цвета. Таким образом не появляется радуга цветовой гаммы, которая встречается в Российских деревнях. Тем не менее, застройщик не имеет права строить два одинаковых дома в одном районе.

Большинство домов в районе строиться сразу, тем не менее район достраивается уже заселенным. Весь строительный мусор хранится внутри стройки, и не растаскивается по улицам. Все дома строятся под ключ, так, чтобы можно было сразу заносить мебель и жить, о строительстве домов далее по ссылке.

Как устроен спальный район США?.

Прюит-Игоу. Крах социального идеализма в США

Жилой комплекс «Прюит-Игоу» (англ. Pruitt-Igoe; также встречается написание «Прюитт-Игоу») — социальный жилой комплекс, существовавший с 1954 по 1974 год в городе Сент-Луисе штата Миссури, США. Состоял из тридцати трёх 11-этажных жилых зданий. Был спроектирован архитектором Минору Ямасаки, который известен как автор проекта Всемирного торгового центра вНью-Йорке.

Официальное открытие жилого комплекса произошло в 1956 году. На строительство Казначейством США было выделено в общей сложности 36 млн долларов.

Целью создания комплекса было решение проблемы жилья для молодых квартиросъёмщиков, относящихся к среднему классу.

Плотность заселения оказалась выше, чем в городских трущобах, около 50 квартир на акр.  В соответствии с принципами Ле Корбюзье и Международного конгресса современной архитектуры, для того, чтобы сохранить придомовую площадку и нижний этаж в качестве мест общего пользования, были спроектированы 11-этажные здания. Каждый ряд зданий отделялся полосой насаждений согласно концепции Харланда Бартоломью.  Однако рекреационные и парковые зоны были неудовлетворительны, детские площадки были созданы только после многочисленных обращений жителей.

Своё название жилой комплекс получил в честь героя Второй мировой войны чернокожего пилота Оливера Прюита и белокожего конгрессмена от штата Миссури Уильяма Игоу. До 1954 в жилищной политике Сент-Луиса использовался принцип сегрегации, и планировалось, что комплекс будет состоять из двух частей — для чёрных и для белых. С отменой сегрегации на законодательном уровне комплекс вначале имел смешанный состав жильцов, но в течение двух лет большинство белых квартиросъёмщиков переехали в другие места, и в комплексе осталось в основном малообеспеченное негритянское население. Поэтому вскоре комплекс стал ассоциироваться с нищетой и преступностью.

В середине 60-х годов квартал стал отчетливо напоминать гетто, а не тот радужный уголок, каким он являлся первые годы после своего заселения. Работа дворников прекратилась, а на место привычных дверей и светильников в подъездах начали устанавливать антивандальные. Полиция все чаще отказывалась выезжать по вызову в этот район. В связи с возросшей стоимостью содержания района, местные власти приняли решение увеличить стоимость арендной платы для жителей Прюит-Игоу в три раза. Позже в этом году массовая неуплата счетов привела к коммунальной трагедии — прорыву канализации в одном из домов. В 1970 году городские власти объявили квартал зоной бедствия. Не найдя средств для ремонта местной инфраструктуры, власти решили начать отселение жильцов.

После многочисленных безуспешных попыток улучшить криминогенную ситуацию в жилом комплексе, 16 марта 1972 года по решению Федерального правительства было взорвано первое здание, затем в течение двух лет — и все остальные. Полностью территория была расчищена в 1976 году.

Передача о подрыве домов комплекса широко транслировалась по телевидению США, что сделало «Прюит-Игоу» одним из самых известных неудавшихся проектов социального жилья. Сцены упадка и разрушения комплекса отображены в философском фильме 1983 года «Коянискацци».

Прюит-Игоу. Крах социального идеализма в США — YouTube.

В библиотеке

Вы скажете: «Конечно, с деньгами каждый сможет!». А вот и нет, еще четыре года назад эта библиотека была похожа на сотни районных собратьев, пока ей не занялись не просто «крепкие хозяйственники», а команда людей, которые неспокойны. И даже бюджет остался прежним, не большим, чем у других, просто здесь его расходуют по назначению.

 Здесь нет мутных окон, пыльных полок и вредной старухи с картотекой, ворчащей на единственного за день посетителя-школьника. Вайфай и радиочастотные метки в книгах, компьютеры с доступом к базам данных и оцифрованные редкие издания, туалет для инвалидов и даже шоу-кар в фойе. И всё это принципиально бесплатно для посетителей

Источник: Оттенки Серого — Без соплей по книге.

Лучшие магазины те, где не экономят на сотрудниках

 

Прибыль торговых сетей напрямую связана с оплатой и условиями труда сотрудников. Потребители отворачиваются от ритейлеров, нанимающих гастарбайтеров, сотрудников на неполный рабочий день, а также от сетей со слишком большим ассортиментом.

Зейнеп Тон, профессор Школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте, который год доказывает в своих исследованиях, что чем выше оплата сотрудников супермаркетов, тем выше доверие потребителей к компании и её прибыль.

В качестве антипримера она приводит сеть Walmart. «Разочарован» – так могут сказать покупатели на выходе из магазинов Walmart. Они отмечают, что не могут найти на полках то, что хотят, и теряются в наименованиях товара. А дело в том, что Walmart, как и ряд других розничных сетей, сократила штат настолько, что не хватает рабочих для должного обслуживания клиентов», – пишет профессор.

Розничные торговцы, сократившие персонал в надежде уменьшить расходы, попадают в порочный круг: меньшему числу людей нужно платить меньше зарплаты, что позволяет снизить издержки. Но только на первый взгляд существует подобная зависимость. Из-за такой экономии неизбежно падает качество обслуживания и растёт недовольство клиентов, что приводит к сокращению доходов от продаж.

– Нынешняя ситуация в Walmart не уникальна, – говорит Тон. – Это то, что постоянно происходит в компаниях, которые рассматривают расходы на зарплаты как затраты, которые должны быть минимизированы.

 

Исследователь в своей статье «Почему хорошие рабочие места необходимы для успеха розничных продаж» в журнале Harvard Business Review предлагает другое решение: работодатели предлагают сотрудникам хорошее вознаграждение за хорошее обслуживание клиентов, взамен чего получают более высокую прибыль. Хотя статья основана на примере розничной торговли, Тон считает, что этот вывод справедлив и для большей части компаний.

Лучшие магазины те, где не экономят на сотрудниках | Толкователь.